深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 從職能部門的考核看績效管理 |
| 瀏覽量：1580次 發布日期：2019-8-27 10:00:57 |
我們都知道績效管理是人力資源管理的核心。但是我們在眾多的管理咨詢工作中發現，目前大多數國有企業所面臨的一個重大挑戰就是如何有效地對職能部門進行績效評價，尤其在一些無法或難以對指標進行量化的職能部門，制訂一套切實有效的績效考核辦法就更加困難。造成這一問題的主要原因在于，很多企業目前還沒有建立起一套系統的績效管理體系。
我們從眾多的客戶案例的研究發現，國有企業中普遍存在上面所說的情況。舉例來說，銷售、生產等部門的指標相對容易量化，但對于不直接從事銷售或生產的職能、后勤部門應該如何制定獎勵標準?很多企業的采取的變通的辦法是以公司銷售業績獎金的平均值作為給予職能部門的獎金。結果會導致，銷售部門會認為職能部門并沒有做什么實際工作就輕松得到獎金，因而抱怨不休。而職能部門又會這樣想：“我們無論干了多少活，最后也只能得到平均值的獎金。那么，做好做壞又有什么區別。”，因此，很明顯這是個兩頭都不討好的方法，最后獎金變成了平衡企業各部門利益的工具。但平衡來平衡去，部門間的矛盾卻反復出現，公司士氣受到影響，進而影響公司的整體表現。
我們通常說，績效目標的制定要應用SMART原則，其中的M(Measurable)就代表了可以衡量。可衡量就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。但我們必須清楚地看到，并不是所有能量化的標準都是好的標準，也不是不能量化的標準就是差的標準，關鍵在于找到關鍵績效領域。對關鍵績效領域分析得出的績效指標進行評估才是有效的。
一個部門的使命是部門對企業的增值點，通過履行關鍵職責使企業增值，要達到增值目標，需要分析其服務對象。“關鍵績效領域”來自于對服務對象需求和期望的分析，并瞄準這些“關鍵績效領域”來制定績效指標。舉例來說，像培訓部門這類職能部門，明確自己的客戶在哪里是至關重要的。公司的客戶包括內部客戶和外部客戶，公司的外部客戶很容易找到，而作為培訓部門領會到“員工就是部門的客戶”這個道理，需要來一次觀念上的刷新。基于這種認識，培訓部門才會明確自己的服務對象：內部員工，正是員工的滿意度決定了培訓部門績效的優劣。
新觀念的植入并不是憑空發生的，需要公司高層的推動、宣傳，同時輔之以配套的培訓，才能讓觀念深入人心。觀念的轉變能帶來行為的轉變。仍以培訓部為例，在通常情況下，培訓的效果不易量化，清楚了培訓部的職責就是為公司員工服務后，培訓部員工的行為就會發生轉變，從以往被動地等待接收反饋到主動地詢問員工參加培訓后的感受和效果，積極主動地聽取員工的意見和訴求，然后進行持續的改進。
我們強調，以使命和關鍵職責來統領職能部門的績效指標可以解決衡量什么的問題，因為，明確衡量什么往往比進行正確的評估更重要。可以將衡量關鍵績效領域的指標分為定量和定性兩種。相對而言，定量指標側重考核工作的結果，而定性指標則側重考核工作的過程。針對一些不易量化的績效，比如分析報告的質量，培訓的效果等，對于一些不可量化的指標，先看有無量化的必要。對確實有必要進行量化的指標可以設定幾個檔次的標準，對每個檔次的標準進行詳細的描述;也可以用滿意度調研等方法來打分，使原先不易量化的評估結果變成可以量化，原先不夠客觀的結果更客觀。
績效評估系統的改進不是件一蹴而就的事情，而是一個長期的管理作業流程。如果一個公司能形成正確的績效管理的理念，不斷完善公司的績效評價系統，考核指標是否可以量化將不再是個問題。
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